Виртуальная регистратура: повышаем эффективность работы контакт-центра

Театр начинается с вешалки, а больница — с регистратуры.

От того, насколько качественно и профессионально, сотрудники контакт-центра обрабатывают входящие звонки, зависит и первое впечатление потенциальных пациентов о медицинском учреждении, и вещи более осязаемые — например, равномерность загруженности специалистов или уровень явки пациентов, записавшихся на прием.

Однако, данные мониторингов показывают, что в средне-статистическом ЛПУ на исполнение непосредственных обязанностей у сотрудников приемной группы уходит лишь 30 процентов рабочего времени, оставшиеся 70 они заняты посторонними делами.

О том, как повысить эффективность работы контакт-центра до возможного максимума при одновременном снижении затрат на его содержание, мы попросили рассказать Сергея Викторовича Карнаухова, генерального директора компании ЗДРАВСВЯЗЬ® — первого в России поставщика услуг специализированного виртуального медицинского контак-центра.

– Сергей Викторович, давайте посмотрим на проблему глазами пациента. Мой личный рекорд ожидания ответа на звонок в регистратуру – 43 минуты. Установлен он несколько лет назад. И за все прошедшие годы у меня не возникло желания еще раз позвонить по этому номеру, благо дело в Москве достаточно клиник, более внимательных к своим пациентам.

– Если брать статистику по стране в целом, то среднее время ожидания – 25 и более минут. Не все настолько терпеливы, как вы: по статистике, превышение времени ожидания ответа более минуты, увеличивает до 90 процентов вероятность сброса звонка со стороны пациента. Получается, что пациент теряет время и нервы, а клиника недополучает доход. Для руководителя частной клиники – беда.

Если же пациент не сумеет дозвониться в государственное медучреждение – раз, другой, третий, то на четвертый раз он позвонит уже не в регистратуру, а в контролирующие органы с жалобой.

– Казалось бы, все очевидно. Тем не менее во многих ЛПУ контакт-центры остаются на периферии внимания руководства: главное – организация лечебного процесса, остальное второстепенно. К каким еще сбоям в работе медучреждения может привести пренебрежение к организации работы контакт-центра?

– Я бы не спешил обвинять руководителей медицинских учреждений в небрежности. В конце концов их возможности не безграничны. Есть ставка, допустим, в пределах 30–35 тысяч на руки. Да, за эти деньги можно найти персонал. Трудно, но можно. Вопрос в уровне компетенций этого персонала: людей, как правило, набирают чуть ли не с улицы – без профильного образования и хотя бы минимальной подготовки: обучение ведется, как правило, путем передачи опыта от старшего наставника, регулярный контроль отсутствует. Ситуация осложняется ограниченностью территории поиска – вплоть до конкретного района города. А тут еще и текучесть, отпуска, больничные… Бег по кругу! Словом, лозунг «Кадры решают все!» по-прежнему актуален.

Много ли желающих трудиться за столь небольшие деньги? Есть требования к квалификации: только на то, чтобы в минимальном объеме овладеть медицинской терминологией у начинающего сотрудника, уйдет несколько месяцев. Чтобы он вырос в профессионала – 3–4 года. Где взять время и ресурсы на обучение?

Кстати, именно дефицит высококвалифицированных кадров – главная причина сбоев в работе медицинских контакт-центров, ведь работа их сотрудников не сводится к тому, чтобы назначить время приема у врача, часто стоящие перед ними задачи гораздо сложнее.

– Например?

– Для частной клиники в первую очередь важен высокий уровень сервиса: безупречное соблюдение правил телефонного этикета, уверенное знание услуг медицинского центра, умение вести активный диалог и деликатно, без «впаривания» предлагать те или иные медицинские услуги. При общении с оператором пациент должен чувствовать понимание и заботу.

Но на практике все печально. Первое, с чего начинается наше сотрудничество с клиентом, – проведение экспресс-аудита. Типичная картина по его результатам такова: длительное ожидание ответа, «советский» стиль общения с пациентами, недостаточный уровень знаний об услугах клиники, отсутствие стремления помочь пациенту, мотивировать его к записи на прием. Операторы безынициативны, а потому неспособны продвигать услуги клиники. Риск потери клиента при столь низком уровне общения крайне высок, конверсия в запись на прием крайне мала.

Если же говорить о государственных ЛПУ, то, помимо невероятно долгого ожидания ответа (до 40–50 минут), главная проблема – неравномерная загруженность врачей из-за отсутствия мониторинга листа ожидания, то есть наблюдения за изменениями в расписании приема врачей, наличием окон и контроля их заполняемости, а также отсутствие регулярных напоминаний о записи на прием с возможностью переноса записи на высвободившиеся окна.

– Ситуация выглядит болезненной: с одной стороны, проблема налицо, с другой – ресурс, необходимый для ее решения, ограничен. Как все-таки найти оптимальный выход?

– Врачи рекомендуют: не занимайтесь самолечением, обратитесь к специалистам. Те же рекомендации с учетом специфики вопроса я могу вернуть медикам: обратитесь к специалистам. Многие ЛПУ перевели на аутсорсинг ряд непрофильных услуг: клининг, организацию питания, бухгалтерию. Так проще, так эффективнее, так выгоднее.

Давайте посмотрим на международный опыт. Более 20 лет назад американская компания American Health Connection (AHC) одной из первых в мире разработала сервис по предоставлению услуг виртуального специализированного медицинского контакт-центра. Сейчас организация имеет более 130 реализованных проектов и 1700 удаленных операторов, работающих в 39 штатах США. Результаты от внедрения сервиса впечатляют: время ожидания ответа на звонок – не более 30 секунд, количество сброшенных звонков – 3 процента, неявка пациентов на прием – 3 процента, снижение затрат на содержание контакт-центра – от 15 до 30 процентов. Рост конверсии (то есть процента потенциальных пациентов, которые по итогам звонка в виртуальную регистратуру воспользовались услугами клиники) – 20–30 процентов, владельцы частных клиник оценят результат.

– Пример замечательный, но какое отношение он имеет к России?

– В июне 2020 года American Health Connection (AHC) открыла в России представительство – «ЗдравСвязь». Американские корни позволили российской компании получить доступ сразу к двум ключевым технологиям.

Первая технология – это мозг виртуальной АТС, специализированное программное обеспечение, которое позволяет оптимизировать работу операторов контакт-центра на основе анализа множества самых разнообразных параметров – от системы прогнозирования количества звонков до учета профессиональных навыков каждого конкретного оператора. Искусственный интеллект способен, например, предугадать периоды максимального и минимального спроса на услуги конкретного специалиста, перенаправить звонок на того оператора, который лучше коллег разбирается в определенной отрасли медицины, собрать и структурировать аналитические данные, необходимые руководителям ЛПУ или маркетологам частной клиники. То есть это не просто набор удаленных рабочих мест, а единый организм под управлением мощного ПО.

Вторая – это менеджмент качества, выстроенный по лучшим мировым стандартам. Качество работы виртуальной регистратуры, по данным внутреннего аудита «ЗдравСвязи», составляет 98 баллов по 100-балльной шкале. Думаю, тут даже комментарии не нужны, цифра говорит сама за себя.

– Как вам удается решать проблему кадров и набирать специалистов высокой квалификации?

– Мы начали разговор с того, что сотрудник обычного контакт-центра тратит на посторонние дела до 70 процентов рабочего времени. Грамотный менеджмент позволил нам снизить эту цифру до 15 процентов. Поэтому мы можем платить зарплаты гораздо большие, чем заложены в ФОТ медучреждений. При этом основным критерием при подборе персонала остается наличие профессионального опыта и профильного образования. Таким образом решается вопрос с базовой подготовкой. Мы работаем удаленно, и для нас доступны лучшие трудовые ресурсы по всей стране. Для нас нет ограничений в подборе кадров. Это не под силу ни одному ЛПУ.

– А те цифры, которые вы приводили выше – рост конверсии, снижение времени ожидания и количества сброшенных звонков, снижение затрат – в условиях России они остаются только ориентиром или же вам удалось повторить показатели американских коллег?

– Удалось. Некоторое время назад мы стали абсолютно обособленной, на 100 процентов российской компанией. Это добавило нам самостоятельности в принятии решений, позволило привлечь очень мощную команду разработчиков из Новосибирска, которые адаптировали западные разработки к особенностям российского рынка медицинских услуг. Сейчас «ЗдравСвязь» сотрудничает с рядом клиник в Москве, на Урале, в Сибири. Как я уже упоминал, наши сервисы позволяют собирать большой массив аналитических данных. Анализ этих данных показывает рост большинства ключевых показателей у тех ЛПУ, которые перешли на использование виртуальной регистратуры. Некоторые цифры даже лучше, чем у наших западных партнеров. Так, снижение издержек на содержание контакт-центра в некоторых случаях составило 40 процентов, стоимость привлечения первичных пациентов на коммерческой основе снизилась на треть.